In “Personale e lavoro. Rivista di cultura delle Risorse Umane”,
570 - Anno LI  n. 9 - Settembre 2015

“Nei rapporti, la prima causa dell’attrito siamo noi stessi, l’io che costituisce il centro dell’avidità consolidata.
Se solo riuscissimo a capire che la cosa di primaria importanza non è come agisce l’altro, ma come agisce e reagisce ciascuno di noi, e se l’azione e la reazione fossero profondamente completamente comprese, allora i rapporti subirebbero un cambiamento profondo e radicale.”
(J. Krishnamurti)

In queste note affrontiamo l’esigenza di applicare una cultura negoziale e di praticare una negoziazione necessaria a gestire una situazione di conflitto in quei contesti che vedono come elemento primario o significativo la relazione.
Vediamo innanzitutto cosa si intende per conflitto.
La condizione di conflitto è normalmente percepita come qualcosa di negativo, di spiacevole, che causa fastidio, ira, dispetto, senso di colpa. Si manifesta come un senso di disturbo, un insieme di emozioni e sensazioni discordanti che causano disagio e che generalmente si trasformano in sentimenti negativi, sia nel rapporto con se stessi, sia nel rapporto con gli altri.

E’ importante sottolineare che il conflitto non è un fenomeno tangibile, sensorialmente basato e obiettivo, esso esiste nelle menti di coloro che ne sono coinvolte: è una mappatura personale e soggettiva dei protagonisti. Le parti reagiscono alla propria personale interpretazione del conflitto. Potremmo dire che le difficoltà che incontrano non si trovano nella realtà, ma nella mappa del mondo che si sono costruite.
Ciò che è osservabile sono solo le manifestazioni del conflitto come discussioni, atti violenti ecc.
Diverse sono le cause che possono generare un conflitto. Vediamone alcune.

• La mia mappa è il territorio.
  Le persone guardano al mondo e a quanto accade nel mondo attraverso dei filtri personali e unici e diversi dai filtri altrui. Utilizza un  sistema di filtraggio personale -  i ricordi, le esperienze avute, i sistemi di credenze e convinzioni e i valori – e lo identifica o confonde con la realtà.
  
  
• La profezia che si autoavvera.
  E’ uno dei meccanismi più potenti in comunicazione.  La struttura è questa: il soggetto identifica alcune caratteristiche in  una persona – attraverso una sua personale e parziale  lettura degli altrui atteggiamenti dettata spesso da convinzioni pregresse - e  legge ogni comportamento della persona come conferma della sua lettura.  Ciò dipende dal fatto che il soggetto focalizza l’ attenzione su quegli atteggiamenti che confermano la sua lettura iniziale e cancella tutti i comportamenti estranei a quest’ultima e dal fatto che i suoi comportamenti facilitano, inconsapevolmente, l’avverarsi della profezia.  Si comporta in modo tale da spingere la persona a rispondere secondo le aspettative.


• La scarsità di risorse.
  Difficilmente si osserva un conflitto in merito a risorse che siano percepite come abbondanti.  Il conflitto è generato dalla scarsità e la scarsità è frutto di una percezione rappresentazione soggettiva propria delle parti in gioco. Nel momento in cui vi è la percezione di un proprio bisogno e la focalizzazione su una risorsa percepita come scarsa e necessaria per la soddisfazione del bisogno allora si innesca una rappresentazione vincita/perdita della situazione: ogni guadagno altrui viene percepito come perdita e viceversa.
  


• Le lotte di potere.
  Chi ha il potere di decidere? Questa dinamica ha a che fare con la distinzione tra relazioni simmetriche e relazioni complementari. Sono relazioni simmetriche quelle basate sulla eguaglianza delle posizioni di due partners sullo stesso piano, ad esempio una coppia di amici,  e sono relazioni complementari quelle basate sulla differenza. In quest’ultimo caso una delle due parti si trova in una posizione “one-up” – cioè in posizione di supremazia - rispetto all’altra che è in posizione “one-down”- cioè in posizione di inferiorità o di sottomissione.


• La divergenza di interessi.
  E’ una causa di conflitto che ha come dimensione temporale il futuro.


• Il rancore.
  Ha come dimensione temporale il passato, in particolare le relazioni tra le parti in conflitto. Questo tipo di conflitto è di difficile  soluzione perché fa riferimento a eventi ormai già accaduti e su cui non si può più intervenire.

Facendo riferimento ad un significativo assioma della comunicazione potremmo dire che all'origine di numerosi conflitti di relazione di trova un "disaccordo su come punteggiare la sequenza di eventi".
Si produce, in sostanza, una diversa ,  soggettiva e apparentemente inconciliabile lettura della medesima realtà.

Di norma quando questo avviene sorge il rischio che si inneschi una spirale fine a se stessa in cui uno o entrambi i contendenti arrivano a perdere di vista il proprio obiettivo e a giocare unicamente il gioco del conflitto: si generano posizioni di attacco, di difesa, obiettivi di rivincita.
Potremmo dire, rifacendoci all'Analisi Transazionale , che l'intima essenza di questo tipo di  conflitto consiste  nel gioco relazionale "io sono OK, tu no". Ogni parte pensa di giocare per vincere: ma vince solo il conflitto!

E in questo senso diventa fondamentale cambiare il modo di giocare, portare tutto ciò che può produrre conflitto nel gioco “io sono Ok, tu sei Ok” e mettere in campo una cultura nagoziale.

Per negoziazione si intende un processo di comunicazione tra due o più soggetti che prendono in considerazione una serie di possibilità e alternative per raggiungere un obiettivo che soddisfi pienamente entrambe le parti.

Pertanto una negoziazione è possibile quando entrambe le parti vogliono raggiungere un obiettivo finale che accontenti entrambe.

In assenza di “volontà negoziale” non esiste un rapporto negoziale.

Ricordiamo che la negoziazione è “una modalità per risolvere divergenze di interessi attuabile quando ciascuna delle parti possiede ed è disposto a cedere qualcosa di valore per l’altro”. E ricordiamo che, perché le due parti possano negoziare in modo proficuo, è necessario:

• Che ci sia la volontà di comunicare e trovare e accettare  i bisogni di ciascuna parte
• Che la trattativa soddisfi i bisogni di entrambe le parti
• Che le due parti siano pienamente consapevoli della reciproca necessità di trovare un accordo

Inoltre la struttura negoziale, affinché funzioni, deve essere win-win. Entrambe le parti devono cioè poter vincere poiché lo scopo è soddisfare gli interessi delle parti e mantenere, se non addirittura migliorare, i rapporti.

Alla base quindi di un buon processo negoziale ci deve essere la volontà di accettare (anche se non necessariamente condividere) la mappa dell’altro, cioè i suoi punti di vista, le sue opinioni, i suoi valori, i suoi bisogni, considerandoli degni di essere ascoltati.

D’altronde se le due parti vedessero il problema nello stesso modo non sarebbe necessario negoziare: ci sarebbe un accordo immediato!

Per poter entrare in relazione con la mappa del mondo dell’altro è necessario come prima cosa attivare una flessibilità relazionale  entrando nei suoi panni. 

Utilizzando il modello della Programmazione Neuro Linguistica (PNL) possiamo dire che si tratta di entrare in  “seconda posizione percettiva” per “ascoltare la diversità” dell’altro e vedere le cose dal suo punto di vista.

Questa è una delle abilità del negoziatore,  capire quali sono i bisogni dell’altro e come può accontentarli in sintonia con la soddisfazione anche dei propri bisogni.
Proprio entrando nel merito delle abilità che un negoziatore deve possedere è possibile sintetizzarle in questo modo:

• capacità personali, cioè consapevolezza/conoscenza di sé, dei propri punti di forza e debolezza e saperli gestire
• capacità relazionali, cioè conoscere e gestire l’altro (e in questo la PNL insegna molto)
• capacità strategiche, cioè decidere come muoversi, come operare, con quali tempi e quali obiettivi
• capacità sistemiche fondamentali in questo ambito poiché permettono di avere la visione globale, dell’intero sistema, non limitandolo a considerare esclusivamente il qui ed ora.

Un intervento sul potenziamento di questo sistema di capacità, non solo di quelle relazionali,  può essere messo in campo utilizzando il modello della PNL, che si occupa tra l’altro di comunicazione eccellente e  ha al proprio interno strumenti concreti che la rendono particolarmente efficace nel gestire i conflitti che sono normalmente alla base di un processo negoziale.

Non entriamo ora nel merito dei singoli specifici strumenti che il modello della PNL mette a disposizione per un efficace intervento sulle capacità negoziali, ci limitiamo in questa sede a delineare la cornice che contiene alcuni “presupposti” (o principi) che il modello ritiene fondamentali per acquisire, potenziare  e consolidare le capacità negoziali. Citiamo i più rilevanti:

• Il significato della comunicazione è la risposta che si riceve
• Qualsiasi cosa accade in una parte del sistema influenzerà tutte le altre parti del sistema
• Ogni comportamento è comunicazione
• La mappa non è il territorio
• Il buon negoziatore è responsabile al 100% dei risultati che ottiene o che non ottiene.
• La dote maggiore di un individuo o di una organizzazione è la flessibilità, cioè la capacità di variare il proprio comportamento per ottenere il risultato voluto.

Partire da questi presupposti, agire questi presupposti prima di tutto su se stessi, significa potenziare la propria cultura negoziale e si traduce in un arricchimento delle possibilità di negoziazione, da concretizzare con l’utilizzo di specifici  strumenti – tra gli altri la tecnica di negoziazione tra le parti e il Milton Model o linguaggio di persuasione - che il modello della PNL mette a disposizione e che rendono le nostre abilità di negoziatore sempre più efficaci.

Bibliografia
R. Bandler – J. Grinder, La struttura della magia, Astrolabio
R. Bandler, J. Grinder,  La ristrutturazione, Astrolabio
R. B. Cialdini, Le armi della persuasione, Giunti
R. Fisher – W. Ury, L’arte del negoziato, Mondadori
JP. Watzlawick, J.H. Weakland, R. Fisch,  Change, Astrolabio

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